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3月26日，下午4點，厚生新興產業投資合伙企業股東會召開。4年了，厚生投資作為一個有文化、有堅持的投資機構，在市場頗為艱難的情況下，以穩健的投資策略，依靠新希望雄厚的產業背景和專業化的金融平臺，收獲了階段性的成果。厚生人說，厚生不敢說在投資回報上是所有機構里最好的，但是他們對投資者負責人的態度及“受人之托、忠人之事”的誠信卻是有目共睹的，因此，盡管厚生新興基金在整個厚生投資中僅僅是滄海一粟，但每次股東會，基金總裁王航都會飛抵深圳，將項目情況、投資進度及發展思路與股東進行透明化的、開誠布公的說明，并誠摯表示，厚生雖然在投資上偏保守，但正是這種穩健、理性的投資心態，讓我們將目光放在具有投資價值，并與厚生整體國際化投資策略相聯系的項目上，如此使小基金股東受益，并為未來更長遠的合作奠定堅實的信用基礎，深厚的情感基礎和共同的理念基礎。
小基金規模1.03億，截止2015年2月，已投資四個項目，基本全部投完，合正項目已退出，其他幾個項目收益也是可預期將會有4-5倍的回報。
目前中國資本市場新三板火爆，我們將會成立一支新三板基金，為此，厚生投資負責新三板基金的郭宇鵬為我們進行題為“掘金新三板”的講座。作為一個在華爾街、JP摩根等國際金融大鱷浸潤的天才型投資家，在6年任職于德意志銀行中國信用風險交易主管期間，戰績驕人，對國際國內資本市場、對金融供求關系有著深刻理解和深遠洞見的職業金融家，他從美國資本市場的發展、分級、分層的歷史軌跡，比較出中國新三板將像美國的納斯達克一樣，成為推動中小企業發展最強大的力量，同時也將帶動中國創新經濟的新一輪騰飛；從中國新三板爆發式增長的現象背后給出深層次的宏觀經濟發展、新三板的優勢及盈利模型和盈利模式的分析，對各種經濟理論的嫻熟運用，深刻理解，對各種現象的數據分析，對歷史發展的規律總結，讓我們對新三板有了翻天覆地新的理解和認識。一個好的講者能夠將死的知識變成活的現實，能夠讓你從門縫里發現一個新世界，能夠從一個概念演繹出經濟、政治、文化、歷史、軍事的萬花筒，非常勵志、非常精彩。
因為中央政策扶持，頂層設計明確，一系列規則的出臺，迅速得到了市場的認可，新三板進入了迅猛發展期。掛牌公司數量從2012年的200家，2013年356家到2014年1572家，截止2015年3月24日，掛牌數量已達2132家，總股本909.42億股，成交金額10.65億元。而新三板的火爆有外部經濟結構矛盾爆發的結果，也有新三板自身優勢的原因。從外部來說，中小企業最廣泛、最大量、最基礎，其資本彈性更大，資本邊際產出率最高，同時中小企業擔負著經濟轉型、科技創新和技術升級的任務，但現有規則無法解決中小企業的融資問題：國企、大企業、地方政府對中小企業的擠出效應，使經濟領域劣幣驅除良幣現象頻發；銀行體系的監管規則和資本硬約束（巴塞爾協議、沃克爾法則），使銀行增資難度加大，盈利下滑，所以對中小企業的貸款更加緊縮，存在法律風險及民間資金借貸的混亂，主板、創業板的既得利益又無法突破，發展中小企業的重要性和現實情況存在尖銳矛盾，解決之道唯有新三板，新三板就是特區，直接面對中小微企業，提供一個完全市場化的直接融資市場，放寬所有融資規則，開放所有融資產品，現有游戲規則解決不了的問題，都將會放到新三板來解決。
改革都是倒逼出來的，對資本市場的定位和認識經歷了漫長的過程。每隔10年左右，就會出現一次巨大的泡沫或者資本市場的繁榮，這就是一次利益重新分配的過程，所以新三板其實就是“推倒重來”，我們將迎來人生中難得黃金十年中的其中一個，所以大家要抓住機遇。新三板的發展在兩個風火輪的推動下，將飛速前進。第一個飛轉的風火輪就是政策和市場的良性互動。因為中小企業對資本彈性最大，資本的邊際產出率最高，融資后財務風險降低，治理結構得到完善，資源整合能力增強，新三板重信息披露，輕指標監管，少過分包裝，股本小，股東少，做大做強意愿被充分激發。財富效應會激發企業家精神，一心一意做好企業，想方設法創造財富，這才是真正的中國動力。新三板上好企業越多，投資者就越多，投資者越多，流動性越好，流動性越好，估值越高，估值越高，好企業就越多，這是新三板第二個飛轉的風火輪，未來新三板流動性將急劇改善，流動性溢上升，而且沒有IPO派發籌碼的過程，各博弈主體利益一致，可以說無空頭。
新三板掛牌后可拓展更多的金融產品，如股權質押融資，資產證券化，打包理財等，退出方式也很多元，如通過協議轉讓、做市商、連續競價等交易型退出，可通過上市公司和非上市公司并購型退出，轉板和IPO以及未來的高收益債券市場。可進行結構性融資，包括可轉債、可交換債、中小企業私募債、優先股、分紅債券、夾層融資和對賭協議等。
王航總在最后的總結中，與大家分享了新常態下，新希望的突圍與突破，明確新希望的戰略思路和發展方向，更加堅定了大家對厚生投資的信心和未來新三板基金的信心。
新希望在新的歷史發展階段，有三個重新定義，以重新定義業務為起點，在業務的基礎上重新定義組織，最后重新定義機制。這與大家從機制出發的思路正好轉換了其邏輯起點和終點，這是新希望的新常態，也應該成為我們思維的一種新常態，因為任何東西都認為是機制造成的，機制決定論本身就代表了高層或管理者的一種惰性。所以，在互聯網時代，應該一切以客戶為主，一切從產品出發，也就是從業務出發。實現從以產定銷到以銷定產的轉型，從垂直型企業向平臺型企業轉型。第二點，聚焦產品，靠產品質量和產品的多元化去贏得客戶、贏得市場，堅定產品創造價值，而不是整合創造價值的理念。第三，產品不僅要電商化，實現互聯網+，還要實現金融+，國際化+，真正利用內部、外部的各種要素來使產品去滿足客戶需求。
對于組織的定義，傳統的大集團強調做強總部，以文化總部、風控總部實施對基層的管控，我們通過重組、放權，將總部定義為發展總部，打破組織的官僚化，推動自組織平臺，啟用年輕人，做強一線，做強基層，這才是在互聯網時代，在集體化向個性化轉型的過程中組織的方式，如果不隨著時代的發展而改變組織形式，這個組織將會在僵化、封閉的狀態下走向死亡。
在重新定義業務和重新定義組織的前提下，我們再來重新定義機制，這里就有很多文章可以做了，既能保障集團理念、文化和理想的一致和發展，又能使各個具有個性、優勢的組織良性發展，為集團的整體戰略服務，我們不能像聯想做成就老板的老板，做制造集團的集團，也不能像郁亮去中心化，去扁平化，也不能像雷軍把自己變成產品，其他都是零件，每個企業有每個企業的特色，所以新希望也在不斷退出經理人持股、有限合伙、草根成長，永好合伙人計劃等新的機制。
當然，在做好產業的同時，我們需要金融的支持，所以厚生投資也在國際化方面做文章，不斷引入國際化金融人才，使熟悉產品供求關系的和熟悉金融供求關系的在一起，實現新希望的金融+和國際化+。而我們也將在與新希望、與厚生的合作中翻開會員發展和商會發展新的篇章。
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