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商會的企業化轉型刻不容緩
廣東高科技產業商會執行會長
商會思想者 王理宗
最近我一直在思考，現在商協會的生存越來越艱難，主要是因為商協會的數量越來越多，競爭越來越激烈。一方面是政府的登記門檻降低。第二是因為很多企業家都把辦商協會、擔任會長作為一件很時髦的事情來做，希望通過創立商協會能夠服務于更多的企業，可以獲得更多的資源。特別是微信的出現，對傳統型商協會產生了強大的挑戰。微信群其實就是一個新型社會組織，可能十幾二十人，或是幾百人，它們的組織方式簡單，但傳播力量強、服務對象更精準。有很多群就是類商協會，它們也承載著商業運作的功能，它們體現著商協會的互益精神，如果算上這樣非傳統型的組織，中國到底有多少商協會，誰也說不清楚，但是非傳統型已經對傳統型組織產生了極大的影響，構成了極大的挑戰。在這樣的情況下，對本身就處在殘酷競爭中的傳統商協會來說，無疑是雪上加霜。傳統的商協會的生存模式，正面臨著巨大的困境，如何生存下去已成為當務之急。我認為，只有企業化運營才能沖出困境，走出新路。
商協會的企業化運營是一個容易讓人們產生歧義的提法。首先，讓我們清晰商協會面臨的主要困境。
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競爭困境。從數量和競爭方式上看，競爭相當慘烈。行業在細分，商協會也在裂變式增長，所以商協會的數量呈幾何級數倍增。一個行業從研發到生產、流通、銷售、品牌等，每個環節、每個工序都可以成立行業協會，還有異地、區域性的商會，以地緣為主體的商會也越來越多。
商協會數量的劇增使這一領域成為戰斗激烈的紅海。大家只有各出奇招，運用不同的戰術，方能在窄小的空間，爭取一點生存之地。歸納起來有如下幾種：
（一）情感戰。情感依賴型，主要依附于老朋友、老感情、老鄉情、同學情以獲得生存資源。
（二）行業戰。很多行業同時爭搶企業，因為行業界限越來越模糊，融合度越來越高，一個企業，可以是電子、可以是互聯網、可以是制造業、可以是設計等等，同時，在每一個行業又細分出無數環節的協會，像深圳的食品行業，現在有20多個協會，行業戰也是硝煙彌漫，戰火紛飛。
（三）概念戰。比如微商、博商，嶄新的概念進入到老的行業組織，對老的協會產生強烈沖擊。
（四）評獎戰。巧立名目給企業以榮譽和頭銜，通過評獎吸附企業。
（五）權術戰。利用老領導、老上級的影響，借領導的名義，去獲取生存空間。
（六）賣牌戰。只要入會，就是副會長、名譽會長。有些協會100個會員中，90個是副會長。
（七）服務戰。通過服務去贏得認同，贏得發展空間。這是基礎最牢固的發展方式，也是商協會真正的價值所在。
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服務低端化的困境。現在的服務還停留在滿足企業聯誼、交流需求的層面，對商協會資源是一種極大的浪費。商協會本質上不僅僅是一個平臺而已，不是搭臺讓別人唱戲，不是提供場地供他人表演，商協會應該是導演，它的工作應該是把控全局、組織資源、協調運作、創造文化。所以，我們的核心服務應該是高端服務，是戰略服務，是引領服務。
（一）標準服務，制定行業標準和服務標準。
（二）政策服務。游說政府，通過政府改變財政、稅收政策，甚至是土地政策。
（三）理論服務。在發展方向上、發展趨勢上，以及行業技術上的理論提供服務。
（四）文化品牌服務。
（五）金融服務。
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人才困境。由于專業化的商協會會長、秘書長缺乏，對商協會運營方略、管理制度的設定、規劃能力奇缺。第二是專業性的人才。第三是復合型人才，就是說，他們是具有一定的專業技術，又具備一定的經營管理的理念。這樣的人才成本高，但是我們沒有錢去吸引這樣的人才來商會、協會。越吸引不了這樣的人才來，就越沒錢，越沒錢就越吸引不了人才，就無法為會員提供滿意的服務，大部分的商會就是這樣形成惡性循環。擁有高端人才的商會、協會鳳毛麟角。誰要能在這方面取得突破，誰能在人才上勝出，誰就能笑到最后。
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生存模式困境。絕大部分的商會依然在傳統的營收模式里掙扎求生。會費、贊助、購買服務，模式單一、路徑單一，隨著競爭加劇，僧多粥少，已經難以為繼。
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戰略困境。因為生存模式單一，缺乏創新能力，不僅造成了原有傳統模式資源的日益枯竭，而且透支了整個商協會的戰略利益和發展前景。為了收取會費，給了許多承諾，但服務能力有限，服務水平差強人意，使這些承諾要么成為空頭支票，要么成為鏡花水月，這些短期行為不僅傷害了會員，更對商會的信用產生了嚴重的、不可逆轉的傷害。也許在戰術上或者是短期獲得了一定的收益，但是從長期來看，會員失去了對商會的信任，商會失去了賴以生存的誠信基石。
面臨這樣的困境，我們還能不能堅持對商協會價值的信仰，又該如何認識商協會對企業的價值？
西方社會十五、六世紀就出現了行會的組織，馬克思的《資本論》中，對行會在規范行業運作，協調企業關系，整合行業資源、履行社會責任等的作用進行過充分肯定。今天我們也越來越清晰地看到行業協會在經濟領域、社會領域所發揮的作用。這些作用是企業生存的必要條件還是充分條件，這個問題應該辯證的去看待。商協會的作用不可否認，但并不是對每個企業能發揮同樣重要的作用。商協會并不是企業的必須品，因為并不是缺了商會的服務和支持，企業就無法生存下去了。但是，從企業要獲得更廣闊的資源、更深度的融合，商協會又是必需品。商協會的價值體現在以下方面
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直接價值和間接價值
直接價值通過直接服務體現，即商協會自身，為企業提供學習機會、培訓機會、交流機會、產品展示機會、對外發展機會等等，這些服務體現的是商協會的直接價值。間接價值通過間接服務體現，即商協會并不直接參與，但它卻是重要的、不可或缺的，甚至是企業之間達成合作、結成共同體最重要的推手。商會提供的最重要的就是信用背書，這是企業與企業能夠互聯互通最堅實的基礎。
B短期價值和長期價值
解決企業發展眼前所需要的生產要素，體現商協會的短期價值，比如土地、資金、廠房、渠道、勞動力等傳統要素。這是外部要素，而決定企業未來的一定是內部要素，能夠為企業提供技術、管理、文化、品牌和戰略指導，這才是具有極高含金量的長期價值。
C收益價值和責任價值
幫助企業擴大市場、贏取利潤、增長財富，這是收益價值，或者說經濟價值。引導企業樹立形象、打造品牌，陽光誠信、扶危濟困、保護生態、履行社會責任，這是更廣大的責任價值，或者說是社會價值。
D個體價值和行業價值
幫助一個企業成長，體現的是個體價值，推動整個行業的發展，惠及的將是這個行業及這個行業的相關聯者，這就是行業價值，或者說是群體價值。
價值巨大，競爭激烈，對于商協會來說，在新形勢下該如何在困境中突圍，在轉型中實現自己的價值最大化？建議商協會可以探索企業化運營之路。對此，首先要厘清對商協會營利概念的認識。
傳統觀念認為，商會、協會是非營利組織，不可以去賺錢，應該本著不參與市場競爭，不進行投資的道德標準來生存，商協會理應是道德楷模。是不是說商協會賺錢就不道德？是不是商協會貧窮就道德？在市場經濟的環境下，我們需要進一步解放思想，進一步開拓理念。只要處理好以下關系，就能夠解決商協會的道德困境與營利賺錢之間的矛盾。
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一、處理好營利與非營利的關系。商協會的營利概念與企業盈利概念的區分。商協會提供服務，這本身就是一種市場中商業行為，既然是商業行為，提供服務獲取服務收入，天經地義，理所應當。商業行為有別于政府服務的行政行為。商協會如果只服務不收錢，那就無法生存下去。只有獲得更多的收入，才會有更多的人才，才能整合更多的資源，才能為整個行業的發展和群體的發展提供更好的服務。商協會的營利和企業的盈利，則有本質的區別。他不能夠像企業一樣，進行股東利潤分配，而企業是可以分配的。所以從這個意義上說，這種的方式，應該是符合商協會的發展方向的。我們應該鼓勵這些商協會去掙更多的錢。
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二、處理好商協會與會員之間的關系。商協會所從事的經營活動，只能是增強行業或是商業群體之間的機會，而不是減少他們的機會；不能和會員形成競爭關系，而是構建起新型的合作關系，共同開拓更大的市場，從中獲得商協會的生存資本。
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我國跟歐洲的商協會有很大的區別。歐洲是小政府，大社會，大商會，政府把更多職能都下放到行業協會和商會中，標準的制定、政策的制定、各種資質的認證、行業的評估培訓、進出口的配額，所有都下放到商協會去。中國暫時沒有這樣得天獨厚的條件，中國的商協會要走出自己的道路，唯有進行企業化運營。需要政府進行相應的政策修訂，也需要商會自身轉變理念和發展模式。
一、政府對商會的企業化運作給予相應的政策支持。比如企業可以進行借貸性投資，可以允許商協會通過銀行貸款、眾籌等方式來獲得資金。
二、商協會自身轉變發展模式，可以進行以下企業化運營的探索。
1、建立平臺型公司。開辦會展公司、培訓機構、技術服務公司等專業性公司，整合資源，提供公共服務平臺，獲取服務收入。
2、建立項目型公司。通過大家合伙，對一個項目進行投資。再一個就是合作型的項目，主要是通過會員之間形成這樣的一種合作。比如基金公司，就是合作型的，大家共同出錢，形成一個項目，商會再收取一定的服務費。
3、建立資金型公司，整合有資金的機構，如，銀行、證券，各種投資公司等金融資源，通過這些金融資源來為會員提供服務。
4、建立信息型公司，包括人才信息、資源信息，文化信息等等，讓信息的大數據成為最豐富的生產資料，產生最強大的生產力。
這些公司化運作不僅顛覆了傳統商會坐等會費、靠天吃飯的生存模式，更一掃商協會不思進取、無所事事的形象，可以極大促進和鼓舞商會工作者的積極性和能動性，讓會員對商會的服務理念、服務模式有全新的認識，從而改變商協會發展的內部生態和外部環境，為商協會的發展帶來新的生機與活力，贏得更廣闊更燦爛的春天！
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